5 Beobachtungen der Systemtheorie zu Führung

1. Führen heißt beeinflussen, nicht steuern

1. Kernbotschaft: Führung ist kein Fernbedienen

Eine Führungskraft kann eine Organisation, ein Team oder eine Gruppe nicht wie eine Maschine „steuern“ (keine direkte Ursache-Wirkung-Kette). Sie kann Personen oder Gruppen lediglich beeinflussen.

2. Die Fachbegriffe erklärt

• „Soziale Systeme sind operativ geschlossen“: Eine Gruppe, ein Unternehmen oder eine Schulklasse funktioniert nach eigenen internen Regeln, Werten und Wahrnehmungen. Ein System lässt nicht einfach von außen Befehle in seine Logik einprogrammieren, sondern entscheidet selbst, wie es mit Reizen von außen umgeht.
• „Anschlussfähig“: Informationen oder Befehle von außen werden vom System nur aufgenommen, wenn sie zur bisherigen Denkweise und Kultur des Systems passen. Was nicht passt, wird ignoriert, missverstanden oder abgelehnt.
• „Führung wirkt nicht als Direktive, sondern als Irritation“: Ein Befehl („Direktive“) schlägt nicht direkt als Handlung durch. Er wirkt auf das System wie ein Anstoß oder eine Störung („Irritation“). Das System verarbeitet diese Störung nach seinen eigenen Regeln – entweder greift es die Anregung auf oder verwirft sie.

3. Ein Beispiel aus dem Krankenhausalltag

Die Chefärztin stellt fest, dass Dokumentationsfehler bei der Übergabe passieren. Sie erlässt eine neue, strenge Anweisung: „Ab sofort muss jeder Pflegebericht nach einem neuen, 5-seitigen Formular detailliert ausgefüllt werden.“

• Der Denkfehler der Chefärztin (Durchgriff & Steuerung): Sie geht davon aus, dass ihr Befehl direkt dazu führt, dass die Dokumentation fehlerfrei wird (Absicht).
• Die Realität der Station („Operativ geschlossenes System“): Die Station (das Ärzteteam + das Pflegepersonal) funktioniert nach einer eigenen Logik: Patientenversorgung geht vor Bürokratie, und Zeit ist extrem knapp. Das System verarbeitet die neue Anweisung nur so, wie es zur eigenen Überlebenslogik passt.
• Führung als „Irritation“: Die neue Regel wirkt als Störung im Alltag. Das System reagiert darauf nicht wie ein Roboter, sondern auf seine eigene Art:
  1. Überlastung & Widerstand: Das Pflegepersonal kürzt aus Zeitnot die eigentliche Pflege am Patienten oder füllt das Formular nur noch oberflächlich aus, um Haken zu setzen.
  2. Eigene Anpassung: Die Pfleger entwickeln heimlich Abkürzungen oder nutzen wieder inoffizielle Zettel, weil das Formular im Hektik-Alltag unpraktisch ist.

Was das bedeutet

Die Chefärztin hat zwar angeordnet, was passieren soll (Absicht), aber wie die Station damit umgeht, entscheidet das System Station selbst (Wirkung).

Möchte die Chefärztin wirklich etwas verändern, darf sie nicht nur von oben herab befehlen, sondern muss verstehen, wie die Station tickt, und die Rahmenbedingungen so anpassen, dass gründliche Dokumentation überhaupt erst machbar ist.

Die Führungskraft setzt den Reiz, aber wie das System reagiert, bestimmt das System selbst.

Fazit

Der hervorgehobene Satz bringt das Problem auf den Punkt: „Führungskräfte, die Durchgriff erwarten, verwechseln Absicht mit Wirkung.“

Nur weil eine Chefin oder ein Chef etwas befiehlt (Absicht), bedeutet das noch lange nicht, dass das Ergebnis exakt so eintritt (Wirkung). Gute Führung versucht daher nicht, Menschen wie Roboter zu programmieren, sondern Rahmenbedingungen zu schaffen, auf die das System positiv reagiert.

2. Die eigene Vielfalt muss zur Vielfalt der Umwelt passen

Erläuterung der These 2: „Die eigene Vielfalt muss zur Vielfalt der Umwelt passen“

Diese These bezieht sich auf das kybernetische Gesetz von W. Ross Ashby („Nur Vielfalt kann Vielfalt absorbieren“). Stellen Sie sich dieses Prinzip wie ein Immunsystem oder Werkzeugset vor: Ein einziger Schraubenschlüssel hilft Ihnen nicht, wenn Sie mit zwanzig verschiedenen Schraubenarten konfrontiert werden.

1. Die Grundidee hinter der These

Wenn die Außenwelt (die „Umwelt“) sehr vielschichtig, unvorhersehbar und dynamisch ist, kann eine einzelne Führungskraft nicht mehr jeden Einzelfall kontrollieren oder im Detail vorschreiben. Versuch eine Führungskraft, komplexe Situationen mit einfachen Regeln oder starren Vorschriften einzufangen, führt das zwangsläufig zum Scheitern – und zwar nicht aus persönlicher Unfähigkeit, sondern aus strukturellen Gründen.

Die Lösung lautet daher: Erweiterung des eigenen Verhaltens- und Handlungsspektrums (sowie die Abgabe von Verantwortung an interdisziplinäre Teams).

2. Konkretes Beispiel aus dem Krankenhausalltag

Stellen Sie sich eine Notaufnahme vor:

• Die Umweltvielfalt (Komplexität):
  In die Notaufnahme kommen täglich unzählige Menschen mit völlig unterschiedlichen Beschwerden – von Herzinfarkten über Knochenbrüche bis hin zu seltenen Infektionen, Sprachbarrieren oder psychischen Ausnahmezuständen. Kein Notfall gleicht dem anderen.
• Der gescheiterte Kontrollansatz (Starre Steuerung):
  Würde der Klinikleiter versuchen, für jeden erdenklichen Notfall ein starr vorgegebenes Protokoll vorzuschreiben, würde das System kollabieren. Eine einzelne Führungskraft kann unmöglich alle Behandlungsschritte im Voraus bedenken oder freigeben.
• Die Lösung („Vielfalt absorbiert Vielfalt“):
  Das Krankenhaus begegnet der vielschichtigen Umwelt durch ein breites Spektrum an Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten:
  • Ein interdisziplinäres Team (Ärzte verschiedener Fachrichtungen, spezialisierte Pflegekräfte, Dolmetscher, Sozialarbeiter).
  • Flexible Handlungsmuster (Handlungsspielräume für Pflegekräfte bei der Triagierung), statt starrer Befehlsketten.
  • Verschiedene Diagnosemethoden und Behandlungspfade.

Zusammenfassung

Wenn die Anforderungen um Sie herum immer komplexer werden, hilft nicht mehr Kontrolle von oben, sondern ein breiteres Repertoire an Kompetenzen, Lösungsansätzen und Blickwinkeln im Team.

3. Spannung ist eine Ressource, kein Betriebsunfall

Diese These stammt ebenfalls aus der soziologischen Systemtheorie und hinterfragt die klassische Sichtweise auf Konflikte in Organisationen.

1. Kernbotschaft: Konflikte sind Treibstoff für Veränderung

In vielen Management-Lehrbüchern gilt ein Konflikt als Fehler im System, der möglichst schnell beseitigt werden muss („Betriebsunfall“). Die Systemtheorie sagt genau das Gegenteil: Spannung und Reibung sind notwendig, damit sich ein System weiterentwickelt. Wer jeden Konflikt sofort glättet, verhindert, dass die Organisation lernt und sich an neue Bedingungen anpasst („tötet Adaption“).

2. Die Fachbegriffe erklärt

• Spannung als Ressource: Unruhe, Meinungsverschiedenheiten oder Unzufriedenheit zeigen, dass etwas nicht mehr optimal läuft. Diese Energie („Spannung“) ist der Motor für Innovation und Weiterentwicklung.
• Adaption: Die Fähigkeit eines Systems, sich an eine sich verändernde Umwelt anzupassen.
• Framing / Rahmung („wie es gerahmt wird“): Wie eine Führungskraft oder eine Gruppe ein Problem deutet.
  • Rahmung als Disziplinproblem: Löst einen Ordnungsprozess aus (Strafen, Regeln verschärfen, Ruhe erzwingen).
  • Rahmung als Entwicklungschance: Löst einen Anpassungsprozess aus (Prozesse hinterfragen, neue Wege finden).

3. Ein Beispiel aus dem Schulalltag

In einem Oberstufenkurs beschweren sich die Schülerinnen und Schüler lautstark darüber, dass die Notenvergabe bei einem Projekt unfair sei und die Arbeitslast viel zu hoch ist. Es entsteht eine spürbare Spannung im Raum.

• Reaktion A (Ordnungsprozess / Spannung sofort auflösen):
  Die Lehrkraft greift sofort durch: „Schluss jetzt, die Kriterien stehen fest. Wer weiter diskutiert, bekommt eine Note Abzug wegen Unterrichtsstörung.“
  -> Die Spannung ist weg, der Konflikt wirkt gelöst. Aber: Das Problem bleibt bestehen, und der Kurs hat nichts gelernt.
• Reaktion B (Anpassungsprozess / Spannung als Ressource nutzen):
  Die Lehrkraft nutzt den Reibungspunkt: „Lassen Sie uns genau hinschauen: Warum empfinden Sie die Kriterien als unfair? Wie können wir die Projektarbeit für die Zukunft besser gestalten?“
  -> Die Spannung wird ausgehalten und genutzt, um das System (den Unterricht) besser an die Bedürfnisse anzupassen (Adaption).

Fazit

Wenn in einer Gruppe oder einem Unternehmen Reibung entsteht, sollte man nicht sofort versuchen, wieder Ruhe herzustellen. Erst durch das Aushalten und Bearbeiten dieser Spannung entstehen wirklich neue und bessere Lösungen.

4. Der Hebel liegt in den Regeln, nicht in den Zahlen

Diese These basiert auf dem Denken in komplexen Systemen (den „Leverage Points“ von Donella Meadows). Sie beschreibt, wo man in einer Organisation ansetzen muss, um echte, nachhaltige Veränderungen zu bewirken.

1. Die Kernbotschaft: Symptome korrigieren vs. Spielregeln ändern

Wenn etwas in einer Organisation schiefläuft, versuchen Führungskräfte oft, das Problem über Zahlen, Budgets oder Vorgaben (KPIs) zu lösen. Das ist jedoch der schwächste Hebel. Wirkliche Macht liegt darin, die Regeln, den Informationsfluss oder die Grundziele des Systems zu verändern.

Kurz: Wenn das Spiel schlecht läuft, bringt es nichts, nur die Punktzahl höher anzusetzen – man muss die Spielregeln ändern.

2. Die Fachbegriffe erklärt

• Leverage Points (Hebelpunkte): Stellen in einem komplexen System, an denen eine kleine Veränderung eine große Wirkung auslösen kann.
• Parameter / Kennzahlen / KPIs: Bloße Zahlen (z. B. Budget, Zielquoten, Bettenbelegung, Fallzahlen). Sie anzupassen repariert meist nur kurzfristig das bestehende System, verändert aber nicht das Verhalten der Menschen.
• Strukturen schlagen Anstrengung: Egal wie sehr sich die Einzelnen anstrengen („Anstrengung“) – wenn die Systemregeln („Struktur“) falsch gesetzt sind, gewinnt immer die Struktur.

3. Ein Beispiel aus dem Krankenhausalltag

Stellen Sie sich vor, in einem Krankenhaus warten Patienten in der Notaufnahme viel zu lange.

• Eingriff an den Zahlen (schwacher Hebel):
  Die Klinikleitung setzt eine neue Zielvorgabe (KPI) fest: „Jeder Patient muss innerhalb von 30 Minuten behandelt werden.“
  • Das Ergebnis: Das Personal gerät unter extremen Druck. Um die Vorgabe auf dem Papier zu erfüllen, werden Patienten zwar schneller „angesehen“, aber nur oberflächlich behandelt. Das System wird nicht besser, sondern nur stressiger, weil die Arbeitsabläufe dieselben bleiben.
• Eingriff an den Regeln & Informationsflüssen (starker Hebel):
  Die Klinikleitung ändert die Grundregel und den Informationsfluss:
  • Regel: Pflegekräfte dürfen ab sofort selbstständig Routine-Untersuchungen (z. B. Blutabnahme, Röntgen) anordnen, ohne vorher auf die Freigabe eines Arztes zu warten.
  • Informationsfluss: Ein digitales Dashboard zeigt sofort für alle Teams transparent an, wer gerade wo feststeckt.
  • Das Ergebnis: Der Prozess verändert sich von Grund auf. Die Wartezeiten sinken nachhaltig, weil nicht mehr Anstrengung gefordert wurde, sondern die Struktur angepasst wurde.

Fazit

„Führung, die an Kennzahlen dreht, optimiert das System, statt es zu verändern.“ Wenn Sie etwas wirklich verbessern wollen, fordern Sie nicht einfach bessere Zahlen, sondern schaffen Sie Rahmenbedingungen und Regeln, die das gewünschte Verhalten ganz von alleine hervorbringen.

5. Führung muss ihre eigene Beobachtung mitbeobachten

Diese These beschreibt das Konzept der Selbstreflexion auf systemischer Ebene und nutzt das soziologische Werkzeug der Beobachtung zweiter Ordnung.

1. Die Kernbotschaft: Die eigene Brille hinterfragen

Niemand blickt objektiv auf die Welt – wir alle tragen eine „Gedankenbrille“ (einen Deutungsrahmen oder Frame). Wenn Führungskräfte glauben, sie würden die Dinge „einfach so sehen, wie sie sind“, verwechseln sie ihre persönliche Wahrnehmung mit der objektiven Realität. Die wichtigste Fähigkeit einer Führungskraft ist daher nicht, sofort Rezepte und Lösungen parat zu haben, sondern zu hinterfragen: „Durch welche Brille schaue ich eigentlich auf das Problem – und welche blinden Flecken entstehen dadurch?“

2. Die Fachbegriffe erklärt

• Beobachter erster Ordnung: Man beobachtet die Welt direkt („Was passiert dort?“).
  • Beispiel: „Die Pflegekraft arbeitet zu langsam.“
• Beobachter zweiter Ordnung: Man beobachtet, wie man beobachtet („Warum nehme ich das eigentlich so wahr? Welche Maßstäbe lege ich an?“).
  • Beispiel: „Warum definiere ich ’schnell‘ über reine Abhak-Listen und nicht über die Qualität der Zuwendung beim Patienten?“
• Deutungsrahmen / Frame: Die gedankliche Schablone aus Erfahrung, Ausbildung und Werten, durch die wir Informationen filtern und bewerten.
• „Wer den eigenen Frame nicht sieht, hält ihn für die Realität“: Wenn man sich seiner Brille nicht bewusst ist, hält man die eigene Interpretation für die einzig wahre Tatsache.

3. Ein Beispiel aus dem Krankenhausalltag

Stellen Sie sich vor, auf einer chirurgischen Station Häufen sich die Beschwerden von Patienten über unfreundliches Personal.

• Beobachtung 1. Ordnung (Der unreflektierte Chef):
  Der Chefarzt sieht das Problem durch seinen gewohnten Frame: Mangelnde Disziplin.
  • Seine Lösung: Er schickt das Team zu einem Seminar für Kundenservice und kündigt Kontrollen an.
  • Das Problem: Er hält seine Sichtweise („Das Personal strengt sich nicht genug an“) für die objektive Realität.
• Beobachtung 2. Ordnung (Der reflektierte Chef):
  Der Chefarzt hinterfragt seinen eigenen Deutungsrahmen: „Warum nehme ich das sofort als Disziplinlosigkeit wahr? Welche Unterscheidungen treffe ich hier?“
  • Er wechselt die Perspektive und bemerkt seinen blinden Fleck: Durch den Fokus auf reine medizinische Effizienz übersieht er, dass die Pflegekräfte wegen ständiger Unterbesetzung und Dokumentationsdruck gar keine Zeit für persönliche Worte haben.
  • Seine Lösung: Statt das Verhalten zu kritisieren, hinterfragt er die Rahmenbedingungen und entlastet das Team von bürokratischem Hürdenlauf.

Fazit

Gute Führung löst nicht einfach vorschnell Aufgaben, sondern reflektiert zuerst die eigenen Annahmen. Wer die eigene Beobachtung mitbeobachtet, erkennt andere Blickwinkel und findet Lösungen, die dem tatsächlichen Problem gerecht werden.