Aktionismus und radikale Trend-Fokussierung in Unternehmen sind oft Warnsignale

Wie Führungskräfte die wahren Kernprobleme hinter exzessivem Aktionismus entschlüsseln. Ein interdisziplinärer Blick aus Psychologie, Soziologie und BWL.

In der Psychotherapie existiert ein bewährter Leitsatz: „Wo die Angst ist, ist der Weg.“ Er beschreibt die Erkenntnis, dass der stärkste emotionale Widerstand uns direkt zur Ursache des Konflikts und damit zur Heilung führt. Überträgt man dieses tiefenpsychologische Prinzip auf die moderne Corporate Governance, zeigt sich eine verblüffende Parallele. Auf organisationaler Ebene gilt jedoch eine modifizierte Prämisse: Wo die Übertreibung ist, ist der Weg.

Wenn eine Unternehmensführung eine strategische Entscheidung mit fast schon religiöser Energie propagiert oder panisch einem neuen Management-Trend hinterherjagt, handelt es sich selten um reine visionäre Weitsicht. Viel wahrscheinlicher ist, dass diese Übertreibung als kollektiver Abwehrmechanismus fungiert. Je lauter das Trommeln im System wird, desto massiver soll von einem darunter liegenden, oft tabuisierten Kernproblem abgelenkt werden. Eine interdisziplinäre Analyse aus Psychologie, Soziologie und Betriebswirtschaftslehre validiert diese Intuition und liefert Managern ein neues Diagnosewerkzeug.

1. Die psychologische Perspektive: Organisationale Abwehrroutinen

In der Organisationspsychologie ist dieses Phänomen eng mit den Arbeiten von Chris Argyris¹ verknüpft. Argyris prägte den Begriff der „Organizational Defensive Routines“. Er wies empirisch nach, dass Teams und Führungskoalitionen kollektive Verhaltensweisen entwickeln, um sich vor Peinlichkeit, Bedrohung oder dem schmerzhaften Eingestehen von Fehlern zu schützen.

Wenn ein fundamentales Problem als zu bedrohlich für das kollektive Selbstbild empfunden wird, schaltet das System auf Abwehr. Statt das Problem zu adressieren, wird abgelenkt. Oft stürzt sich das Management exzessiv auf ein positiv besetztes Nebenthema, beispielsweise eine neue Kulturinitiative. Man könnte das auch als Nebelkerze bezeichnen.

Ergänzend zeigt die psychoanalytische Organisationsforschung nach Manfred Kets de Vries², dass neurotische Ängste des Top-Managements – insbesondere die Angst vor Kontrollverlust – oft in Form von hyperaktivem, dramatischem Aktionismus auf das gesamte Unternehmen projiziert werden. Die Übertreibung fungiert hier als Schutzwall um den wunden Punkt.

„Je lauter das Trommeln für eine bestimmte Sache im Unternehmen wird, desto eher lohnt es sich, den Blick dorthin zu wenden, wovon der Lärm eigentlich ablenken könnte.“

2. Die soziologische Perspektive: Rationale Fassaden und Entkopplung

Die Organisationssoziologie, insbesondere der Ansatz des Neo-Institutionalismus nach John Meyer und Brian Rowan³, erklärt, warum Unternehmen zu solchen Übertreibungen neigen. Organisationen agieren oft nicht rein technisch-rational, sondern streben nach gesellschaftlicher Legitimität. Sie wollen modern, handlungsfähig und zukunftsorientiert wirken.

In Zeiten hoher interner Unsicherheit neigen Systeme dazu, eine sogenannte „Rational Façade“ aufzubauen. Die Forschenden Eric Abrahamson und Philippe Baumard⁴ zeigten, dass Unternehmen Strukturen oder Trends oft rein symbolisch übernehmen und diese extrem lautstark nach außen propagieren. Soziologen sprechen hierbei von „Decoupling“ (Entkopplung): Die formale, exzessiv gefeierte Struktur wird vollständig vom tatsächlichen, alltäglichen Handeln im Unternehmen getrennt. Je größer das strukturelle Defizit im Inneren, desto prunkvoller und unantastbarer wird die Fassade gestaltet, um Shareholder und die Öffentlichkeit zu beruhigen.

3. Die BWL-Perspektive: Management-Moden und Opportunismus

In der Betriebswirtschaftslehre manifestiert sich das Prinzip in der Erforschung von Management-Trends. Eric Abrahamson begründete die Theorie der „Management Fashions“⁵. Er belegte, dass das hyperaktive und oft unkritische Kopieren von Trends durch kollektive Ängste vor Reputationsverlust oder Leistungsabfall getrieben ist.

Der schwedische Ökonom Nils Brunsson beschreibt das in seinem Standardwerk „The Organization of Hypocrisy“⁶ als organisationale Heuchelei. Weil Unternehmen permanent mit widersprüchlichen Erwartungen konfrontiert sind, entkoppeln sie Sprechen, Entscheiden und Handeln. Ein extrem laut propagierter Beschluss (z. B. eine überzogene Nachhaltigkeits- oder Innovationskampagne) dient in der Praxis oft als funktionaler Ersatz für echtes Handeln. Es ist ökonomisch und politisch schlichtweg leichter, erhebliche Budgets auf ein trendiges Leuchtturmprojekt zu werfen, als die verkrustete IT-Infrastruktur oder tief sitzende Strukturprobleme anzupacken.

Die wissenschaftliche Einschränkung

Wann ist eine Übertreibung kein Ablenkungsmanöver? In der Veränderungsforschung nach Kurt Lewin⁷ wird die bewusste Übertreibung einer Krise oder eines Trends im Zuge des „Unfreezing“ gezielt als rhetorisches Werkzeug eingesetzt. Hier dient sie dazu, die Trägheit einer Organisation absichtlich zu brechen. Zudem darf das Phänomen nicht mit der „Sunk Cost Fallacy“⁸ verwechselt werden, bei der eine Fehlentscheidung nur deshalb weiter propagiert wird, weil bereits hohe irreversible Kosten entstanden sind.

Aktionismus in der eigenen Organisation auf den Grund gehen

Wir agieren als externe Sparringspartner und gehen gemeinsam mit Ihnen auf Spurensuche. Wenn Sie substanziell etwas verbessern möchten, ohne auf Übertreibungen und Management-Trends zurückgreifen zu müssen, freuen wir uns auf Ihren Kontakt.

Kontaktformular

Quellen:

1
Chris Argyris (1990), „Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning„, https://www.thriftbooks.com/w/overcoming-organizational-defenses-facilitating-organizational-learning_chris-argyris/273064/
2
Manfred Kets de Vries & Danny Miller (1984), „Neurotic style and organizational pathology“,Strategic Management Journal, https://ideas.repec.org/a/bla/stratm/v5y1984i1p35-55.html
3
John W. Meyer & Brian Rowan (1977), „Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony„, American Journal of Sociology, https://omran.dohainstitute.org/en/043/Pages/art05.aspx
4
Eric Abrahamson & Philippe Baumard (2008), „What Lies Behind Organizational Facades and How Organizational Façades Lie: An Untold Story of Organizational Decision Making„, Oxford University Press, https://ideas.repec.org/p/hal/journl/hal-03227784.html
5
Eric Abrahamson (1996), „Management Fashion“, Academy of Management Review, https://academiccommons.columbia.edu/doi/10.7916/D8699P1S
6
Nils Brunsson (1989),“ The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizations“, John Wiley & Sons, https://books.google.com/books/about/The_Organization_of_Hypocrisy.html?id=4E25AAAAIAAJ
7
Kurt Lewin (1947), „Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change„, Human Relations, https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/001872674700100103
8
Barry M. Staw (1981), „The Escalation of Commitment to a Course of Action„, Academy of Management Review, https://www.researchgate.net/publication/211394783_The_Escalation_of_Commitment_to_a_Course_of_Action

Wo die Übertreibung ist, ist der Weg: Was großer Aktionismus über ein Unternehmen verrät