Wir arbeiten an den Technologien des 21. Jahrhunderts,
Gary Hamel
mit den Managementprozessen des 20. Jahrhunderts
und den Führungsgrundsätzen des 19. Jahrhunderts
Führung im Zeitalter von AI und Robotics
Neue Technologien eröffnen weitreichende Gestaltungsspielräume. Eine fundierte Auseinandersetzung mit ihren Potenzialen und Grenzen ermöglicht es Unternehmen, frühzeitig strategische Vorteile zu realisieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu stärken. Für Führungskräfte bedeutet dies, technologische Entwicklungen nicht nur zu beobachten, sondern aktiv als Impulsgeber für Transformation und Innovation zu nutzen.
Die Marktdurchdringung eines disruptiven Geschäftsmodells [Harvard] verläuft deutlich schneller als bei üblichen Innovationen1https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations.
Viele Führungskräfte erleben inzwischen einen deutlichen Rückgang der Planungssicherheit, was ein Symptom erhöhter Marktdynamik und damit Ausdruck zunehmender Komplexität ist. Immer mehr Entscheider fragen sich, wie man eine Organisation angesichts immer kürzer werdender Innovationszyklen und geopolitischer Umwälzungen erfolgreich führt. Bekanntlich erfordert eine hohe Marktdynamik mehr Variabilität2„The larger the variety of actions available to a control system, the larger the variety of perturbations it is able to compensate.“ http://pespmc1.vub.ac.be/REQVAR.html.
Neue Basistechnologien haben Auswirkungen auf bestehende Geschäftsmodelle. Disruptive Innovationen können etablierte Märkte in kurzer Zeit verändern. Diese Dynamiken frühzeitig zu erkennen, deren Relevanz für das eigene Unternehmen zu bewerten und daraus rechtzeitig strategische Handlungsoptionen abzuleiten, ist eine zentrale Aufgabe von Führung3„Organizational readiness is a fundamental factor in the successful adoption of innovations, shaping the ability to integrate new technologies into operational frameworks. According to Holt et al. (2007), readiness involves supportive leadership, an adaptive culture, and adequate resources, which enhance an organization’s capacity to embrace change.“ https://www.researchgate.net/publication/389049958_Challenges_of_New_Technology_Adoption_in_Improving_Company_Growth_and_Competitiveness.
Wie bei früheren technologischen Umbrüchen – etwa durch Computer, Internet oder Smartphone – entfalten neue Grundlagentechnologien ihre Wirkung zunächst schrittweise, dann mit exponentieller Dynamik4https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation . Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit helfen Unternehmen, schnell auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können.
Von zentraler Steuerung zu dezentralen Netzwerken
Auffällig bei vielen neuen und besonders innovativen KI-Unternehmen sind ihre schlanken Strukturen, die niedrigen Grenz- und Transaktionskosten5„That means Gamma, which makes software that lets people create presentations and websites, has no need for more cash, Mr. Lee said. His company has hired only 28 people to get “tens of millions” in annual recurring revenue and nearly 50 million users. Gamma is also profitable.“ https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7323361186639421440/ 6„Cursor, hit $100 million in annual recurring revenue in less than two years with just 20 employees, and how ElevenLabs, an A.I. voice start-up, did the same with around 50 workers.“ https://www.nytimes.com/2025/02/20/technology/ai-silicon-valley-start-ups.html 7„Bolt: 0 to $20M ARR in 2 months with 15 people / Lovable: 0 to $10M ARR in 2 months with 15 people / Mercor: 0 to $50M ARR in 2 years with 30 people“ https://x.com/benln/status/1889388151770325427 und daraus resultierenden hohen Margen. Die Struktur dieser Unternehmen ist häufig dezentral, was zugleich ihre extrem hohe Geschwindigkeit erklärt. In Studien wurde ein Zusammenhang zwischen der Autonomie eines Teams und dessen Performance empirisch belegt8 „Direct Relationship Between Team Autonomy and Performance Results from Empirical Studies. Most studies agree on the positive relationship between increased autonomy and performance based on a wide variety of metrics and contexts.“
https://www.researchgate.net/publication/266556902_Understanding_the_link_between_team_autonomy_and_effectiveness_a_systematic_review_and_synthesis .
Auffällig ist, dass die großen amerikanischen KI-Hyperscaler – Microsoft, Google und Amazon – trotz zentralisierter Gesamtstrukturen seit Jahren im Bereich Forschung und Entwicklung auf selbstorganisierte Teams setzen9„Microsoft, Amazon, Google, Facebook, Spotify, LinkedIn, Netflix and HP LaserJet Firmware
achieved agility at scale with tangible and lasting business benefits“ https://www.smharter.com/blog/how-large-successful-companies-achieve-agility-at-scale/. Aktuelle Entwicklungen deuten darauf hin, dass die Verbreitung von KI die Ausbildung dezentraler Organisationsformen begünstigt10„The organizational structures that emerge from this AI integration will look markedly different from the traditional hierarchies we’re accustomed to. We may see the rise of more fluid, project-based structures where teams form and dissolve rapidly around specific goals, with AI systems acting as connectors and facilitators. Middle management roles may evolve to focus more on human-AI coordination rather than traditional supervisory tasks.“ https://www.wired.com/story/artificial-intelligence-work-organizational-strategy/.
In einem Thesenpapier des Fraunhofer-Zentrums für Internationales Management und Wissensökonomie wird prognostiziert, dass der Einsatz von KI-Technologien traditionelle Hierarchien und starre Organisationsformen reduzieren könnte, weil Funktionsabteilungen an Bedeutung verlieren11„Der Einsatz von KI-Technologien kann zur Auflösung traditioneller Hierarchien und Organisationsstrukturen führen, mit der Folge, dass Abteilungs- und Unternehmensgrenzen zunehmend verschwimmen werden“ https://publica-rest.fraunhofer.de/server/api/core/bitstreams/072c79c5-1836-4e9c-8143-54d81d19ea11/content.
Die Forschung erkennt erste Verschiebungen in den klassischen Führungsaufgaben: Mit der weiteren Verbreitung von KI gewinnen Datenkompetenz, Empathie und kritisches Denkvermögen zunehmend an Relevanz. Sozialkompetenzen werden ein Schlüsselmerkmal für zukünftige Führungskräfte12„AI adoption shifts the skill requirements for managers, increasing the demand for cognitive and interpersonal skills such as collaboration, creativity, stakeholder management, and data analysis, while reducing the need for routine administrative skills like scheduling and budgeting. (…) As AI continues to reshape the workforce and management roles, the skill sets required of managers are also likely to evolve. The increasing complexity of overseeing both AI systems and human workers demands that managers develop strong combination of analytical and interpersonal skills. While AI is handling a growing share of routine activity, the human workforce will increasingly handle exceptions and unexpected situations, requiring increasing creativity and problem-solving skills from managers in particular. Thus, managers can be expected to excel in communication and creative problem-solving to ensure that AI complements rather than disrupts human tasks. Meanwhile, traditional administrative managerial tasks may become less central, as AI systems take on routine responsibilities. This shift would reflect a broader change in the nature of management in AI-augmented organizations, where soft skills should be increasingly valued alongside technical expertise.“ https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4986379.
Masterclass AI Leadership
In unserer Masterclass AI Leadership treffen sich Führungskräfte verschiedener Unternehmen über einen festen Zeitraum, um neue Impulse zu gewinnen, Erfahrungen auszutauschen und sich vorzubereiten.
Die Masterclass ist so konzipiert, dass sie zum Führungsalltag passt. Die Treffen finden virtuell und zu Randzeiten der Arbeitstage statt. Fokus und Verbindlichkeit sind wichtige Grundprinzipien für das Miteinander.
Eine Masterclass wird zu einem wertvollen Raum für neue Erfahrungen, kollegiale Reflexion und den Aufbau neuer Kompetenzen für den modernen Führungsalltag. Jede Masterclass entwickelt ihr eigenes Curriculum. Der Trainer begleitet als Sparringspartner, Impulsgeber und Moderator. Die Teilnehmenden stehen im Mittelpunkt.
Ich bin Christian Müller und habe futorg.com gegründet, um meine Erfahrung als Entwickler, Manager und Unternehmer weiterzugeben. Seit vielen Jahren unterstütze ich zahlreiche namhafte Unternehmen zu den Themen Führung, Teamentwicklung und Transformation. Referenzen | Kontakt
Quellen:
- 1
- 2„The larger the variety of actions available to a control system, the larger the variety of perturbations it is able to compensate.“ http://pespmc1.vub.ac.be/REQVAR.html
- 3„Organizational readiness is a fundamental factor in the successful adoption of innovations, shaping the ability to integrate new technologies into operational frameworks. According to Holt et al. (2007), readiness involves supportive leadership, an adaptive culture, and adequate resources, which enhance an organization’s capacity to embrace change.“ https://www.researchgate.net/publication/389049958_Challenges_of_New_Technology_Adoption_in_Improving_Company_Growth_and_Competitiveness
- 4
- 5„That means Gamma, which makes software that lets people create presentations and websites, has no need for more cash, Mr. Lee said. His company has hired only 28 people to get “tens of millions” in annual recurring revenue and nearly 50 million users. Gamma is also profitable.“ https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7323361186639421440/
- 6„Cursor, hit $100 million in annual recurring revenue in less than two years with just 20 employees, and how ElevenLabs, an A.I. voice start-up, did the same with around 50 workers.“ https://www.nytimes.com/2025/02/20/technology/ai-silicon-valley-start-ups.html
- 7„Bolt: 0 to $20M ARR in 2 months with 15 people / Lovable: 0 to $10M ARR in 2 months with 15 people / Mercor: 0 to $50M ARR in 2 years with 30 people“ https://x.com/benln/status/1889388151770325427
- 8„Direct Relationship Between Team Autonomy and Performance Results from Empirical Studies. Most studies agree on the positive relationship between increased autonomy and performance based on a wide variety of metrics and contexts.“
https://www.researchgate.net/publication/266556902_Understanding_the_link_between_team_autonomy_and_effectiveness_a_systematic_review_and_synthesis - 9„Microsoft, Amazon, Google, Facebook, Spotify, LinkedIn, Netflix and HP LaserJet Firmware
achieved agility at scale with tangible and lasting business benefits“ https://www.smharter.com/blog/how-large-successful-companies-achieve-agility-at-scale/ - 10„The organizational structures that emerge from this AI integration will look markedly different from the traditional hierarchies we’re accustomed to. We may see the rise of more fluid, project-based structures where teams form and dissolve rapidly around specific goals, with AI systems acting as connectors and facilitators. Middle management roles may evolve to focus more on human-AI coordination rather than traditional supervisory tasks.“ https://www.wired.com/story/artificial-intelligence-work-organizational-strategy/
- 11„Der Einsatz von KI-Technologien kann zur Auflösung traditioneller Hierarchien und Organisationsstrukturen führen, mit der Folge, dass Abteilungs- und Unternehmensgrenzen zunehmend verschwimmen werden“ https://publica-rest.fraunhofer.de/server/api/core/bitstreams/072c79c5-1836-4e9c-8143-54d81d19ea11/content
- 12„AI adoption shifts the skill requirements for managers, increasing the demand for cognitive and interpersonal skills such as collaboration, creativity, stakeholder management, and data analysis, while reducing the need for routine administrative skills like scheduling and budgeting. (…) As AI continues to reshape the workforce and management roles, the skill sets required of managers are also likely to evolve. The increasing complexity of overseeing both AI systems and human workers demands that managers develop strong combination of analytical and interpersonal skills. While AI is handling a growing share of routine activity, the human workforce will increasingly handle exceptions and unexpected situations, requiring increasing creativity and problem-solving skills from managers in particular. Thus, managers can be expected to excel in communication and creative problem-solving to ensure that AI complements rather than disrupts human tasks. Meanwhile, traditional administrative managerial tasks may become less central, as AI systems take on routine responsibilities. This shift would reflect a broader change in the nature of management in AI-augmented organizations, where soft skills should be increasingly valued alongside technical expertise.“ https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4986379